¿Cómo construir una experiencia ágil para el paciente?

Nuestro entorno está sometido a cambios constantes a los que las organizaciones tratan de adaptarse transformándose en instituciones ágiles, capaces de desarrollar proyectos de manera rápida y flexible. Según el informe de la consultora McKinsey, las organizaciones ágiles se reconocen por cinco elementos clave: 

1. Apuestan por la innovación abierta, cocreando con diferentes actores, desde sus profesionales hasta los clientes de la entidad.
2. Fomentan redes de personas autónomas, con libertad para idear propuestas disruptivas. Un modelo de redarquía frente a uno de jerarquía.
3. Prefieren ser rápidas y asumir riesgos que caer en la planificación excesiva.
4. Su estilo de liderazgo cede protagonismo a las personas y fomenta el desarrollo de su talento.
5. Integran la tecnología como un recurso que da agilidad para formular nuevas propuestas.

Algunas organizaciones acometen pequeñas transformaciones relacionadas con la innovación o con la experiencia del paciente, pero pocas se atreven a hacer una transformación global adoptando una metodología ágil. 

La metodología Agile surgió en 2001 en la industria del software, cuando los CEO de las principales empresas mundiales se reunieron para poner en común las mejores prácticas de cada compañía. De esta reunión emergió el Manifiesto Agile, cuyos valores y principios han sido adoptados por algunas organizaciones sanitarias, entendidas estas como organizaciones líquidas que están cambiando su forma de trabajar tradicional para adaptarla a las necesidades del paciente.

De acuerdo con estos principios y valores, una experiencia ágil del paciente requiere:

1. Sustituir extensos e inacabables documentos por una comunicación directa con el equipo. 
2. Apostar por foros de intercambio donde las personas tengan capacidad de realizar cambios, sin que los avances o retrocesos sean evaluados por sus jefes sino por sus propios compañeros.
3. Priorizar las acciones que aporten valor a los pacientes, reduciendo al mínimo los ajustes técnicos puntuales.
4. Disponer de una hoja de ruta con iniciativas flexibles, pero dentro de un plan que pueda responder a los cambios a medida que vayan sucediendo, equilibrando iniciativas de rápido impacto con las que pueden considerarse innovadoras.
5. Combinar las diferentes metodologías (Design Thinking, Lean y Agile), seleccionando la más adecuada en cada momento del proceso. Jonny Schneider, en su informe Understanding Design Thinking, Lean, and Agile, señala que las tres metodologías se pueden desvirtuar si son utilizadas de manera automática, siguiendo las pautas que marcan, pero sin entender realmente el objetivo con el que se utiliza cada una de ellas. Así, Design Thinking es una metodología que permite conocer las necesidades del usuario y diseñar soluciones teniendo en cuenta su experiencia, por lo que lo ideal sería aplicarla al principio y al final de cada proceso, mientras que Agile y Lean deben utilizarse en paralelo, durante la definición del problema y construcción de la solución.
   
   

Escuela Europea de Management (2017).

Es interesante considerar la diferencia entre hacer ágil o ser ágil. Se hace Agile cuando los equipos son capaces de introducir cambios de manera autónoma, disruptiva, sin excesiva planificación, y con un liderazgo protagonizado por las personas. Se es ágil cuando se trata de dar soluciones rápidas a los pacientes que reclaman, algo que a largo plazo puede no tener el impacto o valor deseado. 

Una metodología Agile sostenida durante años transformará nuestras instituciones en organizaciones de alto rendimiento. Teniendo en cuenta que el punto clave está en la transformación de la cultura tanto organizacional como de las personas, se necesita un equipo  empoderado, donde los “jefes” tradicionales inicien una nueva carrera profesional para convertirse en líderes ágiles.

Esta entrada fue publicada originariamente el 22 de noviembre de 2018 en el blog Avances en Gestión Clínica

Arrogancia, condescendencia e indiferencia en la comunicación con los pacientes

En la sociedad tradicional, el hombre ha tenido un rol de autoridad y la mujer un papel secundario y subordinado. Como resultado de esta forma de comportamiento surge el término condescendencia machista o mansplaining, combinación de las palabras man (hombre) y explaining (que explica). El término aparece por primera vez en un texto de Rebecca Solnit Los hombres me explican cosas para definir el hábito de algunos hombres de opinar con autoridad, condescendencia y tono paternalista sobre toda clase de temas aunque su experiencia sea poca o nula.

John Launer, en el artículo publicado en el Postgraduate Medical Journal, nos habla de la  condescendencia médica o docsplaining que, como el mansplaining, tiene que ver con un comportamiento paternalista y condescendiente. En este caso son los profesionales –hombres y mujeres– quienes, para mantener el control de la conversación con los pacientes, se dirigen a ellos con cierta arrogancia ejercida desde la ambigüedad paternal.  

El término se ha difundido en twitter etiquetado con el hashtag #docsplaining, para que los usuarios de la red social compartan historias y comentarios que los profesionales han dirigido a los pacientes en tono paternalista y condescendiente, sin ser conscientes del efecto negativo que producen en su estado emocional. Algunos ejemplos tienen que ver con la actitud de menosprecio hacia las búsquedas que los pacientes efectúan en la web relacionadas con su problema de salud o con la manera en que los profesionales relativizan su dolor con frases del tipo no será para tanto.

Existen otras formas de condescendencia cómo la excesiva confianza con la que tendemos a minimizar la inquietud que sienten los pacientes por determinados síntomas, (yo no estaría preocupado por eso), algo que además de no tranquilizarlos les hace sentirse incomprendidos. También puede ocurrir al utilizar eufemismos del tipo:  solo será un pinchacito, para enmascarar el dolor que sentirán con un procedimiento invasivo, que aunque se diga con buenas intenciones, suele fracasar cuando el paciente descubre que la realidad no se corresponde con las buenas expectativas que le hemos generado. 

En otras ocasiones, cuando damos malas noticias mostramos una actitud de cierta indiferencia utilizando excesiva terminología médica o aportando datos de estudios e investigaciones sin pensar que el estado emocional del paciente en ese momento no le permite asimilar ese tipo de información. O bien justificamos ingresos involuntarios en pacientes con trastornos psiquiátricos alegando que así lo mantenemos a salvo.

El docsplaining está habitualmente dirigido a los pacientes, pero existe otro tipo de docsplaining, el dirigido a colegas de otro colectivo profesional. En este caso, sobreestimamos nuestro conocimiento porque creemos ser expertos en todo y damos explicaciones con un cierto punto de arrogancia. Como decía Franz Ingelfinger en el artículo del NEJM titulado Arrogancia, la arrogancia de la ignorancia puede ser tan devastadora como la arrogancia del experto. 

La toma de decisiones compartida es una buena forma de esquivar la condescendencia ya que, al esforzarnos por ponernos en el lugar del paciente y entender su situación, adaptamos nuestras explicaciones a sus necesidades y a su estado emocional. Por el contrario, si pretendemos demostrar que identificamos y entendemos sus emociones utilizando de manera automática frases aprendidas en cursos de comunicación, eso nos hará parecer distantes, irreflexivos y autómatas.  

Una vez familiarizados con el concepto docsplaining, reconoceremos esta actitud en nosotros mismos y en nuestros colegas. Tal vez, como dice Launer, necesitamos que más pacientes nos hagan sonrojar por la manera en la que les hablamos, o quizás necesitamos escucharnos, porque si nos oyéramos nos reiríamos de nosotros mismos. 

Esta entrada ha sido publicad originariamente el día 22 de noviembre de 2019 en el blog "Avances en Gestión Clínica"